KI-Einführung in Druckereien stockt? Der Schlüssel liegt in der Stellenbeschreibung

Dass die KI-Einführung in Druckereien oft verpufft, liegt vor allem daran, dass das Management Werkzeuge einfach auf bestehende Prozesse pfropft, ohne Stellenbeschreibungen und Leistungsindikatoren der Mitarbeiter anzupassen

Nach meinen langjährigen Beobachtungen in der Produktion und bei Kunden verbringen über 80 % der IT-Spezialisten und Prepress-Leiter ihren Alltag nach wie vor mit »Feuerlöschen«. Amy Servi-Bonner, ehemalige CIO einer Druckerei, hat diesen Branchenschmerzpunkt in Printing Impressions auf den Punkt gebracht: Bis zu 90 % des IT-Budgets und der Arbeitskraft traditioneller Druckereien fließen in Routinewartungen wie Passwörter zurücksetzen, Verbindungsabbrüche an Druckmaschinen beheben oder EDI-Dateifehler korrigieren. Die IT ist vollauf damit beschäftigt, das System überhaupt am Laufen zu halten, und hat keinerlei Kapazität für strategische Prozessoptimierungen. Wenn die Betriebsleitung dann ein KI-Kundenservice- oder automatisches Dispositionstool anschafft, von der IT aber verlangt, die KI »nebenbei« zur bisherigen Fehlerbehebungsliste mitzuverwalten, verstaubt das neue Tool unweigerlich. Die Organisation fällt in alte Muster zurück

Ganz einfach

Klassische Stellenbeschreibungen messen die IT an Systemverfügbarkeit und Ticket-Bearbeitungszeit. Diese defensiven Kennzahlen stellen lediglich sicher, dass die Druckerei nicht stillsteht, schaffen aber keinen zusätzlichen Gewinn. Solange sich die Beurteilungskriterien der Mitarbeiter nicht ändern, ist die Erwartung, sie würden von sich aus KI zur Umgestaltung von Produktionsabläufen einsetzen, bloßes Wunschdenken

Der Kern bei der Neugestaltung der Aufgaben von IT und Kalkulationspersonal liegt darin, routinemäßige Wiederholungsaufgaben an die KI zu übergeben und die Rolle der Mitarbeiter zum Prozessdesigner sowie zum Berater für wertintensive Kundenangebote aufzuwerten

Die Neugestaltung von Stellenbeschreibungen bedeutet, Kernaufgaben und Leistungsindikatoren auf Basis der Potenziale von Automatisierungstools neu zu definieren. Die Arbeitskraft wandert dadurch von repetitiven administrativen Tätigkeiten hin zur Sicherung strategischen Mehrwerts. Wenn KI-Tools eine komplexe Ausschieß- und Angebotsskalierung, die früher 2 Tage dauerte, in 2 Stunden erledigen oder der Kundenservice dieselbe Bestellung nicht mehr manuell in 3 verschiedene Systeme tippen muss, braucht die freigesetzte Zeit der Mitarbeiter eine klare neue Ausrichtung. Für den Transformationsprozess empfiehlt sich die Umsetzung nach der »Mai Strategy Neugestaltungsmethode für Stellenbeschreibungen«:

① Identifikation aller manuellen Wiederholungsaufgaben in der Abteilung, die länger als 30 Minuten dauern

② Neuausrichtung der Beurteilungskriterien mit Fokus auf den Automatisierungsgrad

③ Verbindlicher Aktionsplan zur Verknüpfung der freigesetzten Arbeitsstunden mit der tatsächlichen Produktionskapazität

Für die Schlüsselpositionen in der Druckerei sieht die Neuausrichtung wie folgt aus:

・IT-Leitung: Wandel vom Helpdesk-Techniker zum Systemarchitekten für die Anbindung von Prepress und MIS. Leistungskennzahl: Anteil automatisierter Prozesse und reibungsloser Systemdatenaustausch

・Kalkulation & Arbeitsvorbereitung: Wandel vom Papieren-Kalkulator und Bogen-Layouter zum Analysten für Maschinenauslastung und Ausschießstrategien. Hauptaufgabe: Pflege und Parametergenauigkeit des KI-Kalkulationsmodells

・Vertrieb & Kundenservice (CSR): Wandel vom manuellen Auftragsaufnehmer und Statusberichterstatter zum KI-gestützten proaktiven Verkäufer. Freigewordene Kapazitäten fließen direkt in die Betreuung lukrativer Schlüsselkunden

Die Erfolgsmessung einer KI-Implementierung darf sich nicht an traditionellen IT-Werten wie Systemverfügbarkeit oder Ticket-Schließgeschwindigkeit orientieren. Stattdessen dient die »für Vertrieb und Produktion zurückgewonnene effektive Arbeitszeit« als zentrale Finanzkennzahl

Viele Unternehmer rechnen nach dem Schema »Wie viel Geld spart uns ein neues System direkt ein?« – was in der Druckbranche völlig am Ziel vorbeigeht. Der Wert von KI liegt nicht im abrupten Stellenabbau, sondern darin, Arbeitsstunden zurückzuholen, die bisher beim Systemwechsel und bei verdoppelten Rückfragen verloren gingen. Nach den Praxiserfahrungen von MINDS sollten bei der Bewertung der KI-Wertschöpfung vor allem drei Kennzahlen beobachtet werden: Korrekturschleifen, Fehlerquoten bei unvollständigen Druckdaten und die Dauer der Angebotsabstimmung. Wenn die automatisierte Prepress-Datenprüfung und die automatische Angebotserstellung den First-Level-Service entlasten, können sich die Drucktechniker voll darauf konzentrieren, die Produktionsqualität bei komplexen Konstruktionen und Veredelungen sicherzustellen

Nur keine Eile

Wenn Sie den Transformationsnutzen für Ihren eigenen Betrieb exakt ermitteln möchten, kann Ihnen das Beraterteam der Mai Strategy Wissensakademie bei der Entwicklung eines maßgeschneiderten Bewertungsmodells für zurückgewonnene Arbeitszeit helfen. Erst wenn freigesetzte Arbeitskapazitäten direkt in Maschinenlaufzeiten und qualitativ höherwertige Angebote einfließen, schlägt sich die Investition tatsächlich in der Gewinn- und Verlustrechnung nieder

Kleine und mittlere Druckereien brauchen keine großen Neueinstellungen. Ein Upgrade der Unternehmensprozesse gelingt bereits durch die Weiterentwicklung des bestehenden Personals, unterstützt durch schlanke KI-Werkzeuge

Branchenberichte von Smithers zeigen eine kontinuierliche Konsolidierung und einen Rückgang der Anzahl von Druckereien weltweit. Automatisierung ist damit zur Überlebensbedingung für die Druckindustrie geworden. Aufgrund begrenzter Ressourcen können kleine und mittlere Druckbetriebe zwar keine eigenen Digitalisierungsteams wie Großkonzerne aufbauen – das bedeutet jedoch keineswegs, dass ihnen der Zugang zu KI verwehrt bleibt. In der Praxis lässt sich die Umstrukturierung ohne Personalaufbau in folgenden drei Schritten umsetzen:

・Schritt 1: Identifizieren Sie die 3 zeitintensivsten administrativen Engpässe in Produktion und Prepress (z. B. manuelle Datenfreigaben, zeitraubendes Hin und Her bei Anfragen)

・Schritt 2: Überarbeiten Sie die Stellenbeschreibungen der betroffenen Positionen und verankern Sie die geschickte Nutzung von KI-Tools zur Workflow-Optimierung fest als tägliche Kernaufgabe und Leistungskriterium

・Schritt 3: Richten Sie ein abteilungsübergreifendes Automatisierungsteam ein, das wöchentlich nachverfolgt, ob freigesetzte Arbeitsstunden spürbar in die Produktion und Neukundengewinnung fließen

Sobald Mitarbeiter von lähmendem Verwaltungsaufwand befreit werden, können auch kleinere Druckbetriebe die Antwortzeiten für Anfragen und Angebote innerhalb von 3 Monaten um 60 % reduzieren und sich im hart umkämpften Markt einen entscheidenden Liefergeschwindigkeitsvorteil sichern

・Hauptgrund für stockende KI-Projekte: Mitarbeiter stecken nach wie vor in alten Stellenbeschreibungen und defensiven Kennzahlen fest

・Die IT in Druckereien muss sich vom Helpdesk-Techniker zum Prozessarchitekten für die Integration von Prepress und MIS entwickeln

・Zentrale Kennzahl zur KI-Bewertung: Für Vertrieb und Produktion zurückgewonnene effektive Arbeitszeit statt Abwicklungsgeschwindigkeit von Ticket-Meldungen

・Neugestaltung der Stellenbeschreibungen in Kalkulation und Arbeitsvorbereitung verkürzt den Kalkulationsprozess von 2 Tagen auf unter 2 Stunden

・Kleine und mittlere Druckereien benötigen kein zusätzliches Personal; Anpassung der Aufgaben und schlanke Tools steigern die Auftragseffizienz binnen 3 Monaten

Als Branchenberater in der Druckindustrie halte ich einen Fehler bei der digitalen Transformation für besonders verhängnisvoll: die neuesten Tools einzukaufen, die Mitarbeiter aber weiterhin nach veralteten Regeln zu führen. Viele Druckereiinhaber investieren viel Geld in KI-Systeme, die am Ende bloß wie ein hölzerner Anrufbeantworter im Chatkanal wirken – schlicht weil niemand die Aufgabenverteilung in Produktion und Prepress neu geordnet hat. Der strategische Schwerpunkt muss darauf liegen, die zeitintensivsten Routineabläufe im Betrieb zu durchleuchten und die Stellenbeschreibungen der Schlüsselpersonen direkt umzuschreiben. Die IT auf eine strategische Ebene zu heben und Kalkulation sowie Kundenservice wieder Zeit für Kundenkommunikation und Kapazitätssteuerung zu verschaffen – genau das ist der entscheidende Schritt, um in der Automatisierungswelle echte Wettbewerbsvorteile aufzubauen

・You Don't Have an AI Problem. You Have a Job Description Problem.